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数字化是IT体系、事务、安排办理、交流协调

2023-11-30

、第一条旅程,工业带杀贱价流

许多传统企业认识到数字化转型的重要性时,简单理解成上一套数字化体系,并没认识到是个办理课题。

一、求医问药,哪里能买到?

于是开始找各路大神咨询。最大的难点在于有许多职业专家,也有数字化体系专家。可是各职业的工业与数字化结合都有经历比较少,且了解企业具体情况的更是凤毛麟角。

这就导致了许多企业在启动数字化转型战略的初期认知就是有误差的。

二、华山论剑,找谁买呢?

实话说国内有才能彻底施行一家企业数字化的基本没有,最多找个总承揽。

这阶段企业会触摸各类厂商,包括互联网大厂、传统软件巨头、SaaS新秀、职业垂直软件商,乃至一些二倒手攒局的。

这里面就很有考究了,不明白的真简单被忽悠住。需求分辩哪些是现实(已经完成),哪些是画饼(规划中)。

这个进程的优点是甲方会在这个阶段快速进步数字化认知,对各种专业名词有些了解。我其实建议决策层应该深度参加这个进程,不亚于一次培训系列课,边看边学边选择。

最具挑战,争议性的是收购,实话说关于数字化产品来说,没有精确的价值评价体系。同样的东西,卖10w能够,100w也能够,乃至1000w也能解释。因为研制本钱是前期沉默本钱,具体定价看每个公司的策略。


而现在的收购体系又是按照物料、工程的收购比价逻辑在进行,往往是低价者得。可是数字化就好比咨询服务,才能和思想更要害。例如简单的一个产品模块,5个人干一个月能够,100个人干一年也OK,不同事务需求不同,也不是越复杂越好。

怎么把数字化厂商的才能和服务认识评价清楚,十分具有挑战。就忧虑最后给自己找了一大爷。

三、数字化施行,干的怎么样?

甲方和乙方的利益天然是抵触的。

数字化厂商期望用标准产品说服甲方用,最好啥也不用改。而不同的公司事务情况和流程不同,无法一招鲜吃遍天。

前期定计划的阶段,做得不够细,就会在执行进程中误差很大,导致甲方、乙方都十分不舒服。例如华为、阿里、京东在定制化大项目上,表面看单价高,但看财报云事务核算都是巨大亏本。

甲方收购阶段见到的都是乙方的精英化团队,可是合同签定后,落地的人员素质往往是入门水平。就譬如咨询公司的许多陈述都是雇的实习生写的。数字化是IT体系、事务、安排办理、交流协调,乃至商务等全方位的才能。

外部很难了解企业内部真实的需求,上层达到的一致在落地时往往会呈现变形。就算数字化服务商想为企业做好落地,在甲方企业交流协调进程中,也会遇到各种困难。

这就导致商场上有许多烂尾的数字化转型项目,结果不达预期。

数字化转型成功,事务、技术、安排三要素缺一不可。

特别是数字化是个细活,需求PDCA,持续迭代改进。而项目又是有时效要求的,特别从乙方角度思考,期望控制缩短施行周期。自身就是对立的。

能够肯定的说,数字化转型花钱买不到,都需求企业深度参加,乃至有把控全程的才能。而不是包工程一样,甩给第三方,只担任检验。

数字化转型是自内而外的变革,寄期望于第三方的往往以失败告终。就算战略定的好,落地进程中也会呈现误差。

哪类项目合适直接托付第三方做数字化呢?远哥觉得有3个特征:

  1. 部分标准化事务,商场已经有许多成熟的数字化产品,如仓储、物流等;
  2. 涉及部分安排较少,能够在少数部分内闭环;
  3. 不涉及财物相关的事务;


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